来源：科印网 浏览： 时间：08-10-27 15:50:33
在当今微利时代，企业要摆脱困境，走向健康发展之路，一方面必须追求销售、利润最大化，另一方面还要追求库存、浪费等的最小化。前者是开端，后者是节流。本文从节流的理念出发，提出了令目标管理的十个方面，旨在使企业以零为权限，向自己加压，尽量消除非增值环节，把一切不利于最大理财化的负面效应降到最低，使之趋于零。
1.经营决策上的零失误
企业的核心是决策。决策是正确与否，决定着企业的生死存亡。随着市场经济的发展，企业决策的项目迅速由内部专向外部，且日趋增多。由于市场变化的复杂性和领导者个人知识和能力的局限性，难以做到每一项决策都正确、都成功。但要减少决策的失误则是理所应当的。作为企业领导者要有这样一种境界，即争取决策成功的概率接近100%，失误的概率接近于零。
中国的企业家有了一丁点儿成绩之后，就扬言要闯进多少强。要做中国的微软等。这些浮躁的思想，最终导致了决策的失误，甚至严重失误，将企业推向死亡的边缘。难得集团的牟其中、沈阳龙飞集团的姜伟、巨人集团的史玉柱、三宝实业的吴炳新等都是曾经风光一时，身戴诸多光环的企业老总榜样，就是被创业史时成绩冲昏头脑，胡乱决策而导致诸多失误，特别是重大失误而硝烟匿迹，与企业同归于尽。
陕西有家大型书刊印刷企业，是20世纪60年代建设的三线战备印刷企业。进入市场经济以来，由于地理位置偏僻、交通不便、信息不灵、队伍不稳定等因素，生产经营越来越困难。但在20世纪末，它又兼并了一家停产的化工企业，结果背上了更为沉重的包袱加剧了企业经济上的困难，目前处于半停产状态，员工只能领取了不到一半的工资，企业连续每年亏损200多万元。
由此可见，要向经营决策上的零失误挑战，企业领导是关键。这就要求他们端正心态，善于学习和分析，勇于探索和实践，不断提高正确决策的能力。
企业的核心是决策。决策是正确与否，决定着企业的生死存亡。随着市场经济的发展，企业决策的项目迅速由内部专向外部，且日趋增多。由于市场变化的复杂性和领导者个人知识和能力的局限性，难以做到每一项决策都正确、都成功。但要减少决策的失误则是理所应当的。作为企业领导者要有这样一种境界，即争取决策成功的概率接近100%，失误的概率接近于零。
中国的企业家有了一丁点儿成绩之后，就扬言要闯进多少强。要做中国的微软等。这些浮躁的思想，最终导致了决策的失误，甚至严重失误，将企业推向死亡的边缘。难得集团的牟其中、沈阳龙飞集团的姜伟、巨人集团的史玉柱、三宝实业的吴炳新等都是曾经风光一时，身戴诸多光环的企业老总榜样，就是被创业史时成绩冲昏头脑，胡乱决策而导致诸多失误，特别是重大失误而硝烟匿迹，与企业同归于尽。
陕西有家大型书刊印刷企业，是20世纪60年代建设的三线战备印刷企业。进入市场经济以来，由于地理位置偏僻、交通不便、信息不灵、队伍不稳定等因素，生产经营越来越困难。但在20世纪末，它又兼并了一家停产的化工企业，结果背上了更为沉重的包袱加剧了企业经济上的困难，目前处于半停产状态，员工只能领取了不到一半的工资，企业连续每年亏损200多万元。
由此可见，要向经营决策上的零失误挑战，企业领导是关键。这就要求他们端正心态，善于学习和分析，勇于探索和实践，不断提高正确决策的能力。
2.规章制度管理上的零漏洞
要保证企业的生产经营有条不紊的进行，把各方面的积极性都能调动起来，形成千军万马、翻江倒海之势，共同朝着既定目标努力奋斗靠的就是管理。管理出效益，管理就是生产力，这已是大家公认的哲理。然而管理是以规章制度为基础的，规章制度的建立必须坚持以人为本的原则，体现在生产经营的各个环节、各个层面 、各个要素之中。制度本身若有偏洞，必然给管理工作造成麻烦和困难。因此，要求制度全面、正确、无漏洞，使其缺陷趋于零并非过分和苛刻。
陕西有家企业的制度规定，车间质量管理人员归车间管理，而忽视了全厂的统管，造成了生产任务紧张时，车间管理重进度、轻质量的情况发生，有着因此造成质量不合格直接经济损失10万多元的沉痛教训。还有一件企业为了压缩非生产人员，提高效率和效益，封闭了消防车，撤销了消防队，只设一名消防专干，而且50多岁。结果造成一个车间发生火灾时，不能得到及时有效扑救，增大了损失的程度。
1999年我在出版社工作，随团去山西学习考察经营管理工作的经验，山西人民印刷厂的规范化管理给人留下许多深刻的启示。这个厂创建时，正值文化大革命轰轰烈烈开展之时，企业没有系统的管理制度和严谨的工艺操作规程，生产经营基本上处于胡乱无序状态，甚至连年亏损。文化大革命结束之后，他们抓住制度建设这个根本不放，参考别的企业的管理经验和好的规章制度，结合自身实际，明确提出管理两规范，建设双文明的治厂方针，修订、完善了各项规章制度，且动态调整，使制度本身的问题和漏洞越来越少。且使各项规章制度让每位员工工人心里明白，什么事该做，什么事不该做；什么事什么时候做，如何做，都能自觉的去执行。一系列比较完美的管理制度，保证了企业生产的正常运转，使这个远离太原的国有大型书刊印刷企业获得了长足发展。2001年和2001年实现销售收入均在3500万元以上，利税总额均在500万以上，且印制质量连续多年获得国家大奖，创建了历史上的辉煌。2003年加入山西印业有限公司后，成为该公司的骨干企业。
3.组织机构上的零管理层
宝塔式的管理机构和偏平式的管理机构各有千秋，各有利弊。宝塔式的管理机构是企业目前最常用的一种组织形式，特别是在计划经济年代它曾发挥着积极的作用。但到了市场经济年代，由于信息技术的迅速发展，企业必须要有快速应变的能力予以应对。然而这种管理机构却因为正确决策的形成决策的形成和执行都要经历许多层次和环节而贻误时机，显得弊多利少了。那么偏平式的组织机构、团队式的管理运作模式就应运而生了，显示出抢时间、高效率的优势。
陕西有些印刷小厂就是零管理层结构，即企业负责人直接管理到班组，甚至每个员工，实行走动式管理。组班长则是由则任心强的技术顶尖人员兼任，是不脱产的管理者。老板一声吼到底，大大减少了推诿、扯皮现象，提高管理有效性。这与企业规模小有很大关系，但其中的思路大中型企业可以借鉴。
为了适应市场需求，有许多企业把对外的经营权下放到车间、分厂、使车间、分厂在保证全厂总体计划任务完成的前提下，根据市场需求和自身资源状况自主对外承接活件，独立核算，并开发产品，调整结构，有效地调动了车间、分厂的积极性。还有企业适时地动态调整一些科室和职能，撤销一些职能交叉的科室，合并一些职能相近的科室，减少管理层次等，减少层次管理等，有利于铸造团队精神，有利于争分夺秒，有利于提高效率。
在海尔，零管理层不是不要管理，而且不要一层层的职能管理，让每个人都直接面对市场。企业、市场便成了两个面，直接对接，形成了端对端的零距离，是零管理层的一种创新。
现实中，管理层不可没有，但不可重叠或过多，只要有利于市场端对端、零距离的，管理层次越少越好。
4.生产过上的零浪费
我国企业由于技术水平、技术能力、管理理念和手段上的限制，能源的消耗是很大的。据有关资料显示，我国每创造一美元产值所消耗的能源是美国的4.3倍、德国和法国的7.7倍、日本的11.5倍原材料的浪费、人力资源的浪费也是十分惊人的，导致成本居高不下。现实中，许多企业重开源、轻节流，从拓展市场上得到的利润回报，又从成本的跑冒滴漏给抵消了。而且，向生产过程上的零浪费极限挑战其潜力是很大的。
我国印刷业的纸张消耗、油墨消耗、板材消耗量是很大的，其中的浪费也是不言而喻的。节约的潜力也是不小的。陕西几家大型书刊印刷企业都按行业或自身材料消耗标准统计计算，每个企业每年节约的价值都在一、二百万左右，而且单位产品源辅料消耗不断降低。
北京华联有限公司总经理张林桂先生很注意从教育员工入手，采取积极有限措施，达到节约原辅材料和能源的目的。他曾深有感触地说，企业不注意节约，就有可能“积羽沉舟”。对大企业来说，几百元的水费，几千元的电话费，几十万的纸钱，分散来看可能算不了什么，不会非常重视。然而，日积月累就是一个惊人的数目。在印刷如此微利的年，代这个数目就是企业的利润数或者亏损数。诚然，要做到生产过程中的零浪费是不现实的，但向这方面的努力则是无止境的。
节约是一项系统工程，内容涵盖材料、物质、能源、人力成本、管理费用等方面，只有精细管理才有能把各个方面的消耗降下来，达到理论上的零浪费。减少浪费，降低成本犹如海绵里的水，再用压力，总是能挤出水来。只有坚持精细管理，企业总会不断减少浪费中获取利益的。
5.产品质量上的零缺陷
重所周知，再好的产品其质量和性能都有其缺陷和不足。零缺陷管理就是根据ABC管理，从产品质量现有的缺陷和不足出发，抓住影响产品质量的主要因素，突出解决主要矛盾的管理。通过加强和改进工艺设计方案、作业流程计划、工程监控、机械设备调试、原辅材料选购、人员素质提高、生产环境改善的措施，达到逐步消灭产品质量缺陷的目的，最终使产品变得完美无缺。这是一种标准很高、工作要求很细的质量管理模式。
构成产品质量的指标很多，企业生产出来的产品各项性能的达标程度也是不一样的。零缺陷管理也就是突破薄弱环节，达到提高整体产品质量水平的目的。这些薄弱环节也可能是主要因素，也可能是次要因素。当次要因素影响质量整体水平时，次要因素就变成了主要因素。木通定律告诉我们，再精致的木桶其沿口总是不一样齐的，各块木板的长度总是不一样齐的，各块木板的长度总是不一样的。木桶盛水的多少，不在于木桶上最长的那块木板，而在于最短的那块木板。要想提高木桶的整体容量，不是家长最长的那块木板，而是下功夫加长最短的那块木板，使各块木板的长度尽可能一致，达到最佳效果。零缺陷管理就是从加长最短的那块木板做起，依次把木桶沿口井可能做的一样齐。
业内有人曾查测算，企业因质量问题造成的经济损失约占总值的10%左右。产品质量上的零缺陷管理就是提高消费者的满意度，降低质量问题造成的经济损失。
深圳雅昌集团公司就是用“鸡蛋里挑骨头”的境界实施零缺陷管理，使产品质量在国内仍处于领先水平，获得不少国际印刷大奖。2005年企业实现销售收入30147万元，实现利润3241万元，连续列为全国百强印刷企业。
要保证企业的生产经营有条不紊的进行，把各方面的积极性都能调动起来，形成千军万马、翻江倒海之势，共同朝着既定目标努力奋斗靠的就是管理。管理出效益，管理就是生产力，这已是大家公认的哲理。然而管理是以规章制度为基础的，规章制度的建立必须坚持以人为本的原则，体现在生产经营的各个环节、各个层面 、各个要素之中。制度本身若有偏洞，必然给管理工作造成麻烦和困难。因此，要求制度全面、正确、无漏洞，使其缺陷趋于零并非过分和苛刻。
陕西有家企业的制度规定，车间质量管理人员归车间管理，而忽视了全厂的统管，造成了生产任务紧张时，车间管理重进度、轻质量的情况发生，有着因此造成质量不合格直接经济损失10万多元的沉痛教训。还有一件企业为了压缩非生产人员，提高效率和效益，封闭了消防车，撤销了消防队，只设一名消防专干，而且50多岁。结果造成一个车间发生火灾时，不能得到及时有效扑救，增大了损失的程度。
1999年我在出版社工作，随团去山西学习考察经营管理工作的经验，山西人民印刷厂的规范化管理给人留下许多深刻的启示。这个厂创建时，正值文化大革命轰轰烈烈开展之时，企业没有系统的管理制度和严谨的工艺操作规程，生产经营基本上处于胡乱无序状态，甚至连年亏损。文化大革命结束之后，他们抓住制度建设这个根本不放，参考别的企业的管理经验和好的规章制度，结合自身实际，明确提出管理两规范，建设双文明的治厂方针，修订、完善了各项规章制度，且动态调整，使制度本身的问题和漏洞越来越少。且使各项规章制度让每位员工工人心里明白，什么事该做，什么事不该做；什么事什么时候做，如何做，都能自觉的去执行。一系列比较完美的管理制度，保证了企业生产的正常运转，使这个远离太原的国有大型书刊印刷企业获得了长足发展。2001年和2001年实现销售收入均在3500万元以上，利税总额均在500万以上，且印制质量连续多年获得国家大奖，创建了历史上的辉煌。2003年加入山西印业有限公司后，成为该公司的骨干企业。
3.组织机构上的零管理层
宝塔式的管理机构和偏平式的管理机构各有千秋，各有利弊。宝塔式的管理机构是企业目前最常用的一种组织形式，特别是在计划经济年代它曾发挥着积极的作用。但到了市场经济年代，由于信息技术的迅速发展，企业必须要有快速应变的能力予以应对。然而这种管理机构却因为正确决策的形成决策的形成和执行都要经历许多层次和环节而贻误时机，显得弊多利少了。那么偏平式的组织机构、团队式的管理运作模式就应运而生了，显示出抢时间、高效率的优势。
陕西有些印刷小厂就是零管理层结构，即企业负责人直接管理到班组，甚至每个员工，实行走动式管理。组班长则是由则任心强的技术顶尖人员兼任，是不脱产的管理者。老板一声吼到底，大大减少了推诿、扯皮现象，提高管理有效性。这与企业规模小有很大关系，但其中的思路大中型企业可以借鉴。
为了适应市场需求，有许多企业把对外的经营权下放到车间、分厂、使车间、分厂在保证全厂总体计划任务完成的前提下，根据市场需求和自身资源状况自主对外承接活件，独立核算，并开发产品，调整结构，有效地调动了车间、分厂的积极性。还有企业适时地动态调整一些科室和职能，撤销一些职能交叉的科室，合并一些职能相近的科室，减少管理层次等，减少层次管理等，有利于铸造团队精神，有利于争分夺秒，有利于提高效率。
在海尔，零管理层不是不要管理，而且不要一层层的职能管理，让每个人都直接面对市场。企业、市场便成了两个面，直接对接，形成了端对端的零距离，是零管理层的一种创新。
现实中，管理层不可没有，但不可重叠或过多，只要有利于市场端对端、零距离的，管理层次越少越好。
4.生产过上的零浪费
我国企业由于技术水平、技术能力、管理理念和手段上的限制，能源的消耗是很大的。据有关资料显示，我国每创造一美元产值所消耗的能源是美国的4.3倍、德国和法国的7.7倍、日本的11.5倍原材料的浪费、人力资源的浪费也是十分惊人的，导致成本居高不下。现实中，许多企业重开源、轻节流，从拓展市场上得到的利润回报，又从成本的跑冒滴漏给抵消了。而且，向生产过程上的零浪费极限挑战其潜力是很大的。
我国印刷业的纸张消耗、油墨消耗、板材消耗量是很大的，其中的浪费也是不言而喻的。节约的潜力也是不小的。陕西几家大型书刊印刷企业都按行业或自身材料消耗标准统计计算，每个企业每年节约的价值都在一、二百万左右，而且单位产品源辅料消耗不断降低。
北京华联有限公司总经理张林桂先生很注意从教育员工入手，采取积极有限措施，达到节约原辅材料和能源的目的。他曾深有感触地说，企业不注意节约，就有可能“积羽沉舟”。对大企业来说，几百元的水费，几千元的电话费，几十万的纸钱，分散来看可能算不了什么，不会非常重视。然而，日积月累就是一个惊人的数目。在印刷如此微利的年，代这个数目就是企业的利润数或者亏损数。诚然，要做到生产过程中的零浪费是不现实的，但向这方面的努力则是无止境的。
节约是一项系统工程，内容涵盖材料、物质、能源、人力成本、管理费用等方面，只有精细管理才有能把各个方面的消耗降下来，达到理论上的零浪费。减少浪费，降低成本犹如海绵里的水，再用压力，总是能挤出水来。只有坚持精细管理，企业总会不断减少浪费中获取利益的。
5.产品质量上的零缺陷
重所周知，再好的产品其质量和性能都有其缺陷和不足。零缺陷管理就是根据ABC管理，从产品质量现有的缺陷和不足出发，抓住影响产品质量的主要因素，突出解决主要矛盾的管理。通过加强和改进工艺设计方案、作业流程计划、工程监控、机械设备调试、原辅材料选购、人员素质提高、生产环境改善的措施，达到逐步消灭产品质量缺陷的目的，最终使产品变得完美无缺。这是一种标准很高、工作要求很细的质量管理模式。
构成产品质量的指标很多，企业生产出来的产品各项性能的达标程度也是不一样的。零缺陷管理也就是突破薄弱环节，达到提高整体产品质量水平的目的。这些薄弱环节也可能是主要因素，也可能是次要因素。当次要因素影响质量整体水平时，次要因素就变成了主要因素。木通定律告诉我们，再精致的木桶其沿口总是不一样齐的，各块木板的长度总是不一样齐的，各块木板的长度总是不一样的。木桶盛水的多少，不在于木桶上最长的那块木板，而在于最短的那块木板。要想提高木桶的整体容量，不是家长最长的那块木板，而是下功夫加长最短的那块木板，使各块木板的长度尽可能一致，达到最佳效果。零缺陷管理就是从加长最短的那块木板做起，依次把木桶沿口井可能做的一样齐。
业内有人曾查测算，企业因质量问题造成的经济损失约占总值的10%左右。产品质量上的零缺陷管理就是提高消费者的满意度，降低质量问题造成的经济损失。
深圳雅昌集团公司就是用“鸡蛋里挑骨头”的境界实施零缺陷管理，使产品质量在国内仍处于领先水平，获得不少国际印刷大奖。2005年企业实现销售收入30147万元，实现利润3241万元，连续列为全国百强印刷企业。
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