在当今微利时代，企业要摆脱困境，走向健康发展之路，一方面必须追求销售、利润最大化，另一方面还要追求库存、浪费等的最小化。前者是开端，后者是节流。本文从节流的理念出发，提出了令目标管理的十个方面，旨在使企业以零为权限，向自己加压，尽量消除非增值环节，把一切不利于最大理财化的负面效应降到最低，使之趋于零。

　　1.经营决策上的零失误。

　　企业的核心是决策。决策是正确与否，决定着企业的生死存亡。随着市场经济的发展，企业决策的项目迅速由内部专向外部，且日趋增多。由于市场变化的复杂性和领导者个人知识和能力的局限性，难以做到每一项决策都正确、都成功。但要减少决策的失误则是理所应当的。作为企业领导者要有这样一种境界，即争取决策成功的概率接近100%，失误的概率接近于零。

　　中国的企业家有了一丁点儿成绩之后，就扬言要闯进多少强。要做中国的微软等。这些浮躁的思想，最终导致了决策的失误，甚至严重失误，将企业推向死亡的边缘。难得集团的牟其中、沈阳龙飞集团的姜伟、巨人集团的史玉柱、三宝实业的吴炳新等都是曾经风光一时，身戴诸多光环的企业老总榜样，就是被创业史时成绩冲昏头脑，胡乱决策而导致诸多失误，特别是重大失误而硝烟匿迹，与企业同归于尽。

　　陕西有家大型书刊印刷企业，是20世纪60年代建设的三线战备印刷企业。进入市场经济以来，由于地理位置偏僻、交通不便、信息不灵、队伍不稳定等因素，生产经营越来越困难。但在20世纪末，它又兼并了一家停产的化工企业，结果背上了更为沉重的包袱加剧了企业经济上的困难，目前处于半停产状态，员工只能领取了不到一半的工资，企业连续每年亏损200多万元。

　　由此可见，要向经营决策上的零失误挑战，企业领导是关键。这就要求他们端正心态，善于学习和分析，勇于探索和实践，不断提高正确决策的能力。

　　2.规章制度管理上的零漏洞。

　　要保证企业的生产经营有条不紊的进行，把各方面的积极性都能调动起来，形成千军万马、翻江倒海之势，共同朝着既定目标努力奋斗靠的就是管理。管理出效益，管理就是生产力，这已是大家公认的哲理。然而管理是以规章制度为基础的，规章制度的建立必须坚持以人为本的原则，体现在生产经营的各个环节、各个层面 、各个要素之中。制度本身若有偏洞，必然给管理工作造成麻烦和困难。因此，要求制度全面、正确、无漏洞，使其缺陷趋于零并非过分和苛刻。

　　陕西有家企业的制度规定，车间质量管理人员归车间管理，而忽视了全厂的统管，造成了生产任务紧张时，车间管理重进度、轻质量的情况发生，有着因此造成质量不合格直接经济损失10万多元的沉痛教训。还有一件企业为了压缩非生产人员，提高效率和效益，封闭了消防车，撤销了消防队，只设一名消防专干，而且50多岁。结果造成一个车间发生火灾时，不能得到及时有效扑救，增大了损失的程度。

　　1999年我在出版社工作，随团去山西学习考察经营管理工作的经验，山西人民印刷厂的规范化管理给人留下许多深刻的启示。这个厂创建时，正值文化大革命轰轰烈烈开展之时，企业没有系统的管理制度和严谨的工艺操作规程，生产经营基本上处于胡乱无序状态，甚至连年亏损。文化大革命结束之后，他们抓住制度建设这个根本不放，参考别的企业的管理经验和好的规章制度，结合自身实际，明确提出管理两规范，建设双文明的治厂方针，修订、完善了各项规章制度，且动态调整，使制度本身的问题和漏洞越来越少。且使各项规章制度让每位员工工人心里明白，什么事该做，什么事不该做；什么事什么时候做，如何做，都能自觉的去执行。一系列比较完美的管理制度，保证了企业生产的正常运转，使这个远离太原的国有大型书刊印刷企业获得了长足发展。2001年和2001年实现销售收入均在3500万元以上，利税总额均在500万以上，且印制质量连续多年获得国家大奖，创建了历史上的辉煌。2003年加入山西印业有限公司后，成为该公司的骨干企业。